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  • Symposium de Marrakech: l'économie en avant

    S'il y a bien une chose que j'ai pu constater au cours de ma carrière, c'est que les outils de management ont très peu changé en l'espace d'un siècle. Un constat qui m'a toujours interloqué, surtout au vu des bénéfices que pourraient retirer les entreprises avec certaines innovations managériales. Mais les entreprises sont parfois « ces géants de chair et d'acier fatigués » qui ont du mal à passer le cap, et préfèrent rester prisonnières de vieux modèles plutôt que d'évoluer. Mardi dernier, je suis pourtant allé à un symposium à Marrakech où un animateur nous a présenté plusieurs entreprises ayant opté pour une solution managériale résolument différente des autres. Ces trois cas m'ont captivé, d'autant que les résultats ont montré l'intérêt que représentait l'innovation dans ce domaine. Du côté de Leroy Merlin, par exemple, la stratégie de l'entreprise est conçue par les salariés avec de nombreuses discussions comprises dans une démarche : "Vision". L'entreprise est innovante depuis longtemps en matière de management, ce qui explique en partie son grand succès. A l'amorçage de ce projet, tous les salariés ont contribué à la concrétisation de cette stratégie dans l'entreprise où "il fait bon travailler". Chaque collaborateur se sent investi par l'accomplissement de ce projet. A l'autre bout de la planète, en Inde, le PDG d'HCL Technologies a quant à lui inventé un outil étonnant : "Feed Forward". Chaque collaborateur peut y formuler, quand il le désire, un feed-back sur un collaborateur avec lequel il a été amené à collaborer : sur les qualités qu'il a remarquées chez lui tout comme celles qu'il suggère de cultiver. L'intérêt de cette démarche est qu'il est possible de donner un avis sans qu'il soit nécessaire de s'inscrire dans un mécanisme officiel. Cette démarche est anonyme et bien entendu compréhensive. L'idée est, après avoir donné les aspects positifs, de permettre à l'employé volontaire de avoir un regard supplémentaire sur ses axes de développement professionnel, et cela, en dehors des évaluations hiérarchiques classiques. Une sorte de réseau social professionnel qui permet aux employés de s'améliorer entre eux. Retour en France, où la SNCF a quant à elle institué une "communauté managériale" grâce à un portail accessible à tous les encadrants. Au sein de ce dernier, les managers peuvent discuter de leurs pratiques et même se téléphoner directement. L'initiative peut paraître banale, mais elle permet ainsi de resserrer les liens entre managers qui travaillent sur des problématiques communes. Elle permet aussi de sortir du modèle pyramidal traditionnel et d'encourager la communication entre tous, de faire émerger de l'intelligence d'entreprise sans qu'il soit besoin de faire intervenir la hiérarchie. Cette possibilité de pouvoir partager entre collègues encadrants offre dans le même temps une meilleure transparence dans les échanges, puisque la hiérarchie n'est pas incluse (il n'y a donc pas la gêne qu'on peut avoir à parler en présence de la hiérarchie...). Ce symposium a été une véritable bouffée d'air, dans un univers du management où de nombreuses entreprises se raccrochent encore à un management vieux d'un siècle, oubliant que la modernité (ou ne serait-ce que cela : internet) est passée par là. Plus d'information est disponible sur le site de l'agence de voyage de l'organisation de séminaire à Marrakech. Cliquez sur le lien.

  • Un contexte économique nouveau, un nouvel âge des compétences

    Dans l’économie de la connaissance et des services qui caractérise les sociétés occidentales, l’importance d’un haut niveau de qualifications et de compétences est devenue fondamentale. Sur le marché du travail, on constate que la part des emplois nécessitant un niveau de compétences élevé ne cesse d’augmenter (notamment en Allemagne, en France et au Royaume-Uni) tandis que décroît la part des professions demandant un niveau moyen de compétences et que stagne en Europe (et augmente aux États-Unis) la part des emplois les moins rémunérés. Symétriquement, les personnes non ou peu qualifiées sont beaucoup plus au chômage que les autres. L’emploi qualifié est au cœur de la croissance de l’emploi : la sensibilité de l’emploi très qualifié aux variations du cycle économique est nulle (cet emploi est même en progression depuis 2008), au contraire de l’emploi de qualification moyenne ou faible. Quand les entreprises font des ajustements par l’emploi, elles privilégient le maintien des emplois qualifiés (labour hoarding sélectif, «rétention sélective de la maind’œuvre»), particulièrement celles poursuivant un objectif d’innovation. Il convient de bien identifier les qualifications qui sont recherchées. Les compétences nécessaires aujourd’hui dépassent les seules qualifications académiques, et intègrent les compétences psychosociales. Les employeurs recherchent un ensemble de compétences non cognitives et comportementales : motivation, disponibilité, aptitudes relationnelles, polyvalence, capacité d’adaptation, «préoccupation de son client ou de son manager ». L’importance de la formation initiale comme de la formation continue est soulignée par tous les acteurs des politiques de l’emploi. Bien que l’investissement dans l’éducation et la formation soit un objectif consensuel en Europe, on y note une stagnation de la productivité du travail qui soulève l’hypothèse d’une «stagnation séculaire», mais peut également s’expliquer par plusieurs autres facteurs : des problèmes de mesure, d’insuffisance de la demande, une rupture technologique avec des conséquences durables, enfin une dégradation de la qualité de l’emploi liée au développement de formes d’emploi flexibles, à bas coût et à faible productivité. La part prise par ce dernier facteur est particulièrement soulignée.